Das Thema der Motivation – Was Führungskräfte von Triathleten lernen können – Teil 2

Im ersten Teil zum Thema Motivation haben wir erfahren, dass es für das Autonomieerleben der Mitarbeiter wichtig ist, Werte zu berücksichtigen. Denn das führt zu intrinsischer Motivation. In Bezug auf das Kompetenzbedürfnis spielen Ziele, die leicht über dem Anspruchsniveau liegen, eine wichtige Rolle. Zudem beinhaltet das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit, dass Führungskräfte den Mitarbeiter selbst sowie seine Tätigkeiten respektieren und anerkennen.

Eine weitere Kernaussage der Selbstbestimmungstheorie der Motivation bezieht sich auf den Aspekt von Feedback/Kontrolle in Bezug auf das Kompetenzerleben. Das heißt: Welche Rolle spielt Feedback in Bezug auf die eigene Motivation? Wenn jemand selbstbestimmt eine herausfordernde Aufgabe bewältigt und ein positives Feedback dafür erhält, steigert das seine intrinsische Motivation. Wichtig ist hier, die informationale Rückmeldung und den Kontrollaspekt zu unterscheiden:

Informationale Rückmeldung vs. Kontrollaspekt

Informationale Rückmeldungen stärken das Kompetenzerleben: Der Mitarbeiter hat das Gefühl, Verursacher seines Verhaltens zu sein. Steht jedoch der Kontrollaspekt (erwartete materielle Belohnung, Fristsetzungen, Überwachungen) im Vordergrund, mindert das intrinsisch-motiviertes Verhalten.

Ein Triathlet beispielsweise konzentriert sich mehrmals pro Woche auf seine Trainingseinheiten. Niemand verpflichtet ihn dazu. Trainiert er nicht, fühlt er sich schuldig und in schlechter physischer Verfassung. Aus diesem Grund nimmt der Sportler an den Trainings teil. Versäumt er eine Einheit, verstärken sich negative Gefühle. Seine Teilnahme ist durch internal-kontrollierende Anreize reguliert. Trainiert der Triathlet, um im nächsten Wettkampf seine Zeit zu verbessern, reguliert er entgegengesetzt dazu sein Verhalten internal-informational. Auch wenn in diesem Fall die Teilnahme am Training nicht aus intrinsischem Interesse erfolgt, ist das Verhalten selbstbestimmt. Der Triathlet möchte besser werden und richtet sein Verhalten danach aus.

Auch Mitarbeiter sollten im Rahmen eines partizipativen Vorgehens die Möglichkeit haben, sich selbst Meilensteine zu setzen. Somit können sie den Weg zur Zielerreichung als selbstbestimmt und herausfordernd wahrnehmen.

Fragen Sie sich:

• Wie gestalten Sie als Führungskraft Feedback?
• Wie würden Sie Feedback gestalten, damit Ihr Mitarbeiter eine informationale Rückmeldung erhält?

Der Struktur- und Planungsaspekt im Triathlon

Der Triathlonsport ist durch die Gestaltung eines langfristigen Trainingsplans gekennzeichnet. Darüber hinaus ist innerhalb einer Saison auch die kurz- und mittelfristige Planung essentieller Bestandteil. In Abhängigkeit der eigenen Interessen, Möglichkeiten und angestrebten Ziele werden Rahmenbedingungen für bestimmte Trainingsinhalte gesetzt. Die Reduktion der Wettkampfziele auf wöchentliche Trainingseinheiten mindert zwar den Aspekt der großen, vielleicht nicht zu bewältigenden Herausforderung. Sie führt jedoch auch zu einer realistischen Aufgabenerfüllung.

Ähnlich wie die kurz-, mittel- und langfristige Planung im Triathlon sollten auch Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern den Arbeits- und Aufgabenbereich strukturieren. Denn so wie die Arbeitsstrukturen und Aufgaben mit Zwischenzielen der Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit ihrer Führungskraft gestaltet werden sollten, stimmen auch Triathleten ihren Trainingsplan ab: Unter Berücksichtigung familiärer Interessen und beruflicher Bedingungen gestalten sie ihre Einheiten innerhalb des gesteckten Rahmens flexibel.

Klare Arbeitsstrukturen schaffen

Ziel einer Führungskraft sollte daher sein, Arbeitsstrukturen mit klaren Aufgaben zu definieren. Innerhalb dieses Rahmens ist es denkbar, dass der Mitarbeiter einzelne Tätigkeiten entsprechend den eigenen Interessen flexibel anpassen kann. Wichtig ist hierbei, die jeweiligen Phase (Phase 1 – 4 Leading Simple) zu berücksichtigen, in der sich ein Mitarbeiter gerade befindet.

So wie dem Triathleten sein Saisonziel durch den Trainingsplan deutlich wird, bieten feste Arbeitsstrukturen Mitarbeitern eine Orientierung. Gleichzeitig trägt die Option der individuellen Gestaltung zur Förderung des Autonomiebedürfnisses bei.

Fragen Sie sich:

• In welcher Phase befindet sich Ihr Mitarbeiter gerade?
• Welche Möglichkeiten geben Sie Ihrem Mitarbeiter, sein übergeordnetes Ziel in einzelne Aufgabenbereiche und Zwischenziele zu strukturieren?

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